Makalah Struktur Pengendalian Manajemen dan Pusat Pertanggungjawaban

BAB I
PENDAHULUAN

1.1.       Latar Belakang

Suatu sistem diciptakan untuk mencapai tujuan tertentu. Sistem pengendalian manajemen dirancang untuk mencapai tujuan perusahaan yang ditetapkan dalam proses yang disebut perencanaan strategik. Dalam perencanaan strategik ini manajemen menetapkan tujuan perusahaan dan memutuskan berbagai strategi untuk mencapai tujuan tersebut. Untuk mencapai tujuan tersebut melalui berbagai strategi yang telah ditetapkan, manajemen memerlukan suatu sistem untuk mengalokasikan penggunaan berbagai sumber ekonomi perusahaan secara efektif dan efisien. Sistem yang digunakan oleh manajemen untuk menjamin pengalokasian sumber ekonomi secara efektif dan efisien, guna mencapai tujuan perusahaan disebut sistem pengendalian manajemen.

Salah satu elemen suatu struktur sistem pengendalian manajemen adalah pusat pertanggungjawaban (Responsibility centers). Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Suatu organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggungjawaban. Adapun Tujuan dibuatnya pusat pertanggungjawaban tersebut adalah:

1.  Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan unit organisasi yang dipimpinnya.

2.  Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi.

3.  Memfasilitasi terbentuknya goal congruence.

4.  Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat.

5.  Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan.

6.  Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien.

7.  Sebagai alat pengendalian anggaran.

Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan sedangkan output diukur dengan jumlah produk/output yang dihasilkan Oleh sebab itu, kami mencoba menyusun sebuah makalah yang membahas tentang struktur pengendalian manajemen dan pusat-pusat pertanggungjawaban. Selain itu, penyusunan makalah ini merupakan bagian dari pemenuhan tugas mata kuliah Controllership.

1.2.       Identifikasi Masalah

Berdasarkan latar belakang tersebut, maka dapat diidentifikasi beberapa masalah yang dirumuskan sebagai berikut :

1.      Bagaimana struktur pengendalian manajemen.

2.      Apa yang dimaksud dengan pusat pertanggungjawaban.

3.      Apa saja jenis-jenis pusat pertanggungjawaban.

1.3.       Tujuan

Tujuan dari pembuatan makalah ini adalah untuk :

1.      Mengetahui struktur pengendalian manajemen.

2.      Mengetahui apa yang dimaksud dengan pusat pertanggungjawaban.

3.      Mengetahui  jenis-jenis pusat pertanggungjawaban.

1.4         Manfaat

Manfaat dari pembuatan makalah ini adalah untuk :

1.      Dapat mengetahui struktur pengendalian manajemen.

2.      Dapat mengetahui apa yang dimaksud dengan pusat pertanggungjawaban.

3.      Dapat mengetahui  jenis-jenis pusat pertanggungjawaban.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1         Struktur Pengendalian Manajemen

Sistem pengendalian manajemen adalah anggota organisasi yang digunakan oleh manajer untuk mempengaruhi anggota organisasi yang lain guna melaksanakan strategi perusahaan secara efektif dan efisien. Dalam definisi ini terdapat tiga kata penting ; sistem, efektif dan efisien.

Sistem pengendalian manajemen merupakan suatu sistem. Suatu sistem selalu terdiri dari struktur dan proses. Struktur pengendalian manajemen adalah elemen-elemen yang membentuk sistem pengendalian yang terdiri atas pusat-pusat pertanggungjawaban. Proses pengendalian manajemen adalah cara bekerjanya sistem pengendalian manajemen yang terdiri atas pemrograman, penganggaran, pengukuran, pelaporan dan analisis.

Struktur pengendalian manajemen terdiri dari :

1.    Struktur Organisasi

Strategi perusahaan mempunyai pengaruh terhadap pemilihan jenis struktur organisasi. Struktur organisasi yang dipakai akan mempengaruhi pula rancangan sistem pengendalian manajemennya. Perturnbuhan dan perubahan lingkungan organisasi mempenganh struktur organisasi khususnya pada pembentukan departemendepartemen di dalam organisasi. Untuk tujuan akuntasi manajemen, penyusunan departemen-departemen dalam suatu struktur organisasi dapat digolongkan ke dalam tiga cara utama, yaitu :

a) Struktur organisasi fungsional

Dalam struktur organisasi fungsional, setiap manajer bertanggungjawab terhadap salah satu dari beberapa fungsi yang ada dalam organisasi. Semua fimgsi dalam organisasi secara kolektif dilibatkan dalam pencapaian tujuan organisasi.

Bentuk struktur organisasi fungsional mempunyai potensi yang besar untuk bekerja secara efisien. Organisasi ini mengarah pada operasi skala besar dan spesialisasi kegiatan, sehingga dapat meningkatkan efisiensi dan keahlian. Struktur organisasi fungsional dapat mendorong kualitas supervisi dan pelayanan teknis yang lebih baik. Kualitas tersebut dapat dicapai karena dalam organisasi fungsional melibatkan karyawan yang keahliannya lebih terspesialisasi. Para manajer pada organisasi fungsional dapat mengkoordlnasikan beberapa kegiatan dan bawahnya dengan lebih efektif, karena garis pertanggungiawaban leblh tegas dibandingkan dengan organisasi divisional dan matriks. Kelemahan struktur ini adalah bahwa efektivitas fungsi- fungsi yang terpisah tidak dapat ditentukan secara pasti dan kurang efektifnya pembuat keputusan karena sulitnya koordinasi antar bagian.

b) Struktur organisasi divisional

Dalam struktur organisasi divisional, manajer divisi dapat mengembangkan strategi bisnisnya masing-masing setiap divisi kemunglunan menghadapi persaingan yang berbeda dibanding divisi lain. Untuk itu setiap divisi memerlukan strategi yang berbeda pula dibanding divisi lain.

Untuk tujuan pengendalian dan pertanggungiawaban, suatu divisi pada organisasi divisional dapat diperlukan sebagai kesatuan usaha yang independen. Manajer divisi bertanggungiawab terhadap bisnis atau line produk tertentu. Mereka mempunyai wewenang untuk mengubah kebijaksanaan produksi dan pemasaran dalam bisnisnya. Kondisi ini memungkinkan mereka memberikan tanggapan yang cepat atas perubahan lingkungan.

Manajer divisi bertanggung jawab atas pengendalian pendapatan dan biaya divisinya, maka para manajer divisi dapat dimintai pertanggungiawaban atas laba divisinya. Manager divisi hanya dimintai pertanggungjawaban atas pendapatan dan biaya yang terkendalikan olehnya.

c) Struktur organisasi matrik

Dalarn struktur organisasi matrik terdapat struktur organisasi yang bertanggungiawab terhadap fungsi-fungsi kegiatan dan struktur organisasi lainnya bertanggungiawab atas proyek-proyek. Proyek adalah setiap tugas atau sekelompok tugas yang dilakukan dalam rangka mencapai sasaran tertentu.

Manajer fungsional dan manajer proyek harus mampu mengkoordinasikan kegiatan fungsi-fungsi dengan proyek-proyek yang diaksanakan, sehingga tujuan proyek dapat tercapai. Manajer proyek menggunakan personel, bahan-bahan, dan jasa dan berbagai unit fungsional dalam rangka mencapai tujuan proyek.

Manajer proyek bertanggung jawab atas transaksi-transaksi dengan para langganan, sehingga bagian organisasi matrik ini dinamakan dimensi transaksi. Unit-unit fungsional yang bertanggungjawab atas penyediaan sumber-surnber yang diperlukan oleh manajer proyek dinamakan dimensi fungsional.

2.    Pendelegasian Wewenang dan Tanggungjawab

Setiap pusat pertanggungjawaban mempunyai wewenang dan tanggungjawab sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan oleh organisasi yang bersangkutan. Desentralisasi atau pendelegasian wewenang pimpinan kepada bawahannya, umumnya dalam suatu organisasi yang realatif besar. Desentralisasi berarti pula pembagian tugas dan tanggung jawab kepada tingkatan manajemen yang lebih rendah. Desentralisasi dimaksudkan pula untuk mempercepat proses pengambilan keputusan yang dapat dilakukan oleh manajer yang lebih rendah sesuai dengan batas wewenang yang dimilikinya.

3.    Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban adalah bagian atau unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap unit yang dipimpinnya. Suatu pusat pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai suatu sistem yang mengolah masukan menjadi keluaran.

Berdasarkan karakteristik masukan dan keluarannya serta hubungan diantara keduanya, pusat pertanggungjawaban dibagi menjadi 4 (empat) macam, yaitu (Abdul Halim, Bambang Supomo, 1996) :

a. Pusat Biaya

b. Pusat Pendapatan

c. Pusat Laba

d. Pusat Investasi.

4.    Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungiawaban adalah suatu sistem akuntasi yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya dan pendapatan dilakukan sesuai dengan pusat pertanggungiawaban dalarn organisasi.

5.    Harga Transfer

Dalam arti luas harga transfer adalah nilai barang atau jasa yang ditransfer antar pusat pertanggungjawaban di dalam perusahaan. Dalam arti sempit harga transfer adalah nilai barang atau jasa yang ditransfer antar dua pusat laba atau lebih. Harga transfer dapat ditentukan dengan menggunakan empat metode sebagai berikut (Abdul Halim, Bambang Supomo, 1996) :

a.    Metode Harga Pasar

b.    Metode Harga Pokok

c.    Metode Negoisasi

d.   Metode Arbitrasi

6.    Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah dtetapkan sebelumnya. (Gary Siegel, Helena R. Marconi, 1989). Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memasuki standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Strandar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam anggaran.

2.2         Pusat Pertanggungjawaban

Struktur pengendalian manajemen dipusatkan pada berbagai macam pusat pertanggungjawaban. Suatu pusat pertanggungjawaban dibentuk untuk mencapai tujuan individual yang pada gilirannya diharapkan dapat membantu pencapaian tujuan suatu organisasi sebagai suatu keseluruhan yang diputuskan dalam proses perencanaan strategik.

A. Pengertian Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya.

B. Sifat Pusat Tanggungjawab

Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab, maka jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai.

Suatu pusat pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai suatu sistem yang mengolah input menjadi output. Input suatu pusat pertanggungjawaban yang diukur dalam satuan uang disebut dengan biaya, sedangkan output suatu pusat pertanggungjawaban yang dinyatakan dalam satuan uang disebut dengan pendapatan. Hubungan antara input dan output suatu pusat pertanggungjawaban mempunyai karakteristik tertentu. Hampir semua input suatu pusat pertanggungjawaban dapat diukur secara kuantitatif, namun tidak semua output pusat pertanggungjawaban dapat diukur secara kuantitatif. Ada pusat pertanggungjawaban yang inputnya mempunyai hubungan yang nyata dan erat dengan outputnya. Contoh pusat pertanggungjawaban tersebut adalah departemen produksi yang biaya bahan bakunya mempunyai hubungan yang nyata dengan produk yang dihasilkan dan kuantitas bahan baku yang dipakai mempunyai hubungan yang erat dengan kuantitas produk yang dihasilkan. Ada pusat pertanggungjawaban yang antara input dan outputnya tidak mempunyai hubungan yang nyata. Contoh pusat pertanggungjawaban ini adalah departemen pemasaran, yang jika biaya – biaya yang dikeluarkan untuk iklan dan promosi di departemen tersebut tidak selalu diikuti dengan kenaikan produk yang dapat dijual di pasar. Ada pula pusat pertanggungjawaban yang outputnya tidak dapat diukur secara kuantitatif. Contoh pusat pertanggungjawaban ini adalah departemen personalia, departemen akuntansi dan departemen hubungan masyarakat.

C. Hubungan antara Input dan Output

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi. Pengendalian fokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta.

D. Mengukur Input dan Output

Input suatu pusat pertanggungjawaban yang diukur dalam satuan uang disebut dengan biaya, sedangkan output suatu pusat pertanggungjawaban yang dinyatakan dalam satuan uang disebut dengan pendapatan. Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik—jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik. Sistem pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan moneter; uang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu, jumlah jam kerja dikalikan dengan tarif per jamnya). Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan tersebut yang disebut sebagai “biaya”; dengan cara mi biasanya input dan pusat tanggung jawab dinyatakan. Biaya adalah suatu ukuran moneter dan jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggungjawab. Input adalah sumber daya yang dipergunakan oleh pusat tanggung jawab.

E. Efisiensi dan Efektivitas

Konsep input output dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja pusat tanggung jawab dinilai. Efisiensi adalah rasio output terhadap input atau jumlah output per unit input. Dibandingkan dengan efisiensi yang ditentukan oleh hubungan antara input dan output, efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan maupun input sangatlah sukar dikuantifikasi, efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah-istilah yang subjektif dan nonanalitis. Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama lain, setiap pusat tanggung jawab harus efektif dan efisien—di mana, organisasi harus mencapai tujuannya dengan cara yang optimal. Suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.

2.3         Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan/atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian :

1.    Pusat Biaya (Cost Center)

Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diukur prestasinya atas dasar biayanya (nilai masukannya). Setiap pusat pertanggungjawaban mengkonsumsi masukan dan menghasilkan keluaran. Dalam pusat biaya, keluarannya tidak dapat atau tidak perlu diukur dalam wujud pendapatan. Hal ini disebabkan karena kemungkinan keluaran pusat biaya tersebut tidak dapat diukur secara kuantitatif, atau kemungkinan manajer pusat biaya tersebut tidak dapat bertanggungjawab atas keluaran pusat biaya tersebut. Departemen akuntansi dan departemen personalia adalah contoh pusat biaya yang keluarannya sulit untuk diukur secara kuantitatif. Meskipun keluaran departemen produksi mudah diukur secara kuantitatif, namun karena tanggungjawab manajer pusat pertanggungjawaban tersebut adalah untuk menghasilkan keluaran tertentu dengan masukan serendah mungkin, maka biasanya dipandang tidak perlu untuk mengukur pendapatan (keluaran yang dinyatakan dalam satuan rupiah) departemen produksi. Oleh karena itu departemen produksi biasanya diperlakukan sebagai pusat biaya.

Berdasarkan karakteristik hubungan antara masukan dengan keluarannya, pusat biaya dibagi lebih lanjut menjadi pusat biaya teknik  (engineered expense center), pusat biaya kebijakan (discretationary expense center), pusat penelitian san pengembangan (Research and Development Center), dan pusat pemasaran (Marketing Center).

a.    Pusat biaya teknik (engineered expenpense center)

Merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanya mempunyai hubungan fisik yang erat dengan output yang dihasilkan. Karakteristiknya :

1.    Input dan outputnya dapat diukur dengan satuan unit moneter.

2.    Input dan outputnya dapat diukur dalam bentuk fisik.

3.    Jumlah optimum input yang akan diproduksi untuk satu unit output produksi bisa diukur.

4.    Pengukuran kinerjanya adalah efisiensi biayanya, disamping itu mutu produk dan volume produksinya.

Contoh : Biaya produksi suatu barang di unit produksi.

b.    Pusat biaya kebijakan (discreationary expense center)

Merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak mempunyai hubungan fisik yang erat dengan output yang dihasilkan. Karakteristiknya:

1.    Inputnya dapat diukur dengan satuan unit moneter

2.    Outputnya diukur bukan bentuk fisik (moneter)

3.    Jumlah optimum input yang akan diproduksi untuk satu unit output produksi tidak bisa diukur. Pengukuran kinerjanya adalah bukan selisih realisasi dan anggaran atau efisiensi, melainkan peran manajer dalam perencanaan program kerja serta pengendalian dalam pengeluaran uang harus disetujui oleh atasannya. Contoh : Biaya administrasi dan pendukung, biaya penelitian atau pengembangan, serta sebagian biaya pemasaran .

4.    Walaupun konotasinya “kebijakan”, tidak berarti bahwa pertimbangan manajemen tidak dapat diduga atau bersifat insidentil. Oleh sebab itu biaya yang telah ditetapkan harus diawasi agar tidak melewati jumlah yang telah ditetapkan (anggarannya).

a.    Terdapat empat jenis pusat biaya kebijakan, yaitu sebagai berikut:
Pusat Administratif (Administrative Center), meliputi manajemen senior korporat (kantor pusat), dan manajemen unit bisnis serta para manajer unit pendukung.

b.   Pusat Pendukung (Support Centre) adalah unit-unit pendukung yang menyediakan layanan kepada pusat pertanggungjawaban yang lain.
Karakteristik pengendaliannya adalah sebagai berikut:

1.      Kesulitan mengukur outputnya.

2.      Kadang kala tidak terdapat kesesuaian antara cita-cita staf departemen dengan cita-cita perusahaan secara keseluruhan (lack of goal congruence). Hal ini disebabkan karena manajer administratif ingin mencapai keunggulan fungsional.

3.      Pengendaliannya dilakukan melalui anggarannya serta evaluasi apakah program kerja yang diajukan telah secara rinci yang mencakup biaya administratif dan pendukung termasuk untuk “tetap dalam bisnis-nya (being in business)”, kebijakan pusat tersebut termasuk diskripsi tujuan biaya serta estimasinya, alasan semua tambahan biaya di luar inflasi.

c.    Pusat Penelitian dan Pengembangan (Rersearch and Development Centre), adalah suatu unit perusahaan yang mempunyai tugas dan tanggung jawab melakukan penelitian dan pengembangan produk-produk baru, proses baru dan patent. Karakteristik pengendaliannya adalah sebagai berikut:

1.    Kesulitan menghubungkan input dan outputnya, karena termasuk penelitian pada tahun-tahun sebelumnya.

2.    Tidak terdapat kesesuaian cita-cita, karena manajer litbang ingin mencapai penelitian yang terbaik dan unggul, walaupun biayanya mahal (lack of goal congruence).

3.    Litbang merupakan suatu rangkaian awal penelitian dan akhir pengujian produk, sifatnya tidak terencana dan tenggang waktu yang lama serta berjangka panjang.

4.    Dalam program litbang tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum anggaran litbang.

5.    Pengendaliannya melalui anggarannya, dengan sistem proyek dan cara kalenderisasi atas pengeluaran dalam periode anggaran.

6.    Pengukuran kinerja secara periodik membandingkan biaya aktual dengan anggarannya, untuk kendali pengeluran berikutnya.

d.   Pusat Pemasaran (Marketing Centre), meliputi aktivitas pemenuhan pesanan (order filling) dan aktivitas penciptaan pendapatan dan aktivitas pencarian pesanan (order getting). Karakteristik pengendaliannya adalah sebagai berikut:

1.    Aktivitas pemenuhan (order filling) pesanan seperti halnya pusat biaya di pabrik, sehingga biayanya disusun secara standar sesuai dengan berbagai tingkatan volume, tetapi dengan adanya internet aktivitas ini bisa diselesaikan dengan cepat dan biayanya rendah.

2.    Aktivitas penciptaan pendapatan, sehingga yang dievaluasi adalah membandingkan antara pendapatan (unit moneter) dan kuantitas fisik aktual yang dijual dengan pendapatan dan kuantitas fisik yang dianggarkan, seperti pada Pusat Pendapatan.

3.    Aktivitas pencarian pesanan (order getting), yang dievaluasi adalah biaya pencarian pesanan merupakan biaya kebijakan, sehingga tidak seorangpun tahu akurasi berapa jumlah optimal yang harus dikeluarkan. Dengan demikian Pusat Pemasaran bisa bersifat campuran (hybrid).

2.    Pusat Pendapatan (Revenue Center)

Merupakan pusat pertanggungjawaban dimana pimpinannya bertanggung jawab atas pendapatan. Bertanggungjawab artinya mempunyai kewenangan atas hal-hal yang dapat meningkatkan pendapatan, seperti menentukan harga jual dan biaya-biaya yang secara tidak langsung bisa relevan atau tidak sama sekali. Pendapatan merupakan sesuatu yang lebih banyak dipengaruhi oleh factor eksternal (sentiment pasar), sehingga upaya untuk meningkatkannya tidak sebanding lurus dengan pengorbanan atau biaya yang terjadi. Hal ini menjadi isyarat bagi pimpinan untuk cermat dalam mengkaji pengendalian biaya yang relative dimaksudkan untuk meningkatkan pendapatan. Contohnya: Biaya Riset Pemasaran. Pada pusat pendapatan dikenal dua macam aktivitas pemasaran:

a.    Order-getting, adalah upaya untuk memikat pasar. Aktivitas ini mencakup iklan, promosi, dan mencari order. Pengendaliannya biasanya malalui budget.

b.    Order-filling (Logistic Activities), adalah kegiatan kasat mata yang sifatnya berulang. Contohnya packaging, pengiriman, dan administrasi yang berhubungan dengan pemasaran atau penjualan.

Dalam menganalisa kinerja pimpinan pusat pendapatan jangan hanya melihat dari sisi kemampuannya dalam menghasilkan laba, tetapi juga harus diperhatikan tingkat penguasaan pasar yang dapat dicakup. Dalam hal ini, analisis industry menjadi sangat relevan. Adapun tahapan dalam pemakaian analsis industry adalah sebagai berikut:

a.    Membuat proyeksi permintaan pasar

b.    Menilai posisi perusahaan dalam persaingan.

3.    Pusat Laba (Profit Centre)

Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya diukur dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen senior dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif dibandingkan harus menggunakan beberapa indikator.

Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian laba mengaku kepada pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat laba yang bersangkutan.

Manfaat pusat laba yaitu:

a.  Keputusan operasional dapat dilakukan lebih cepat karena tidak memerlukan pertimbangan dari kantor pusat.

b.  Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh orang yang benar-benar mengerti tentang keputusan tersebut.

c.  Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bias lebih focus pada keputusan yang lebih luas.

d.  Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat pada manajer pusat laba, karena ukuran prestasinya adalah laba.

e.  Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya pengukuran pada pusat pendapatan dan pusat biaya yang terpisah.

f. Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi.

g. Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal, karena pusat laba hampir sama dengan satu perusahaan yang independen.

h.  Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi profitabilitas dari komponen produk-produk perusahaan.

i.   Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai atau jelas, dan sangat responsif terhadap tekanan.

Sedangkan Kelemahan pusat laba adalah:

a. Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan yang telah didelegasikan.

b. Manajer pusat laba cenderung hanya memperhatikan laba jangka pendek.

c. Organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu dengan lainnya menjadi saling bersaing.

d. Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam pengambilan keputusan yang dapat menimbulkan pertentangan antar pusat pertanggungjawaban.

e. Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masing-masing pusat laba akan menjamin peningkatan laba perusahaan menjadi lebih optimal.

f. Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa lebih jelek daripada manajer puncak.

g. Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan manajerial divisi.

h. Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan.

1. Bentuk-bentuk Pusat Laba

a. Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba, manajernya bertanggungjawab dan mempunyai kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk, proses produksi dan pemasaran serta perolehan produk, sehingga ia dapat mempengaruhi pendapatan dan biaya yang berakibat terhadap laba bersihnya. Proses tersebut menciptakan unit usaha yang bertanggungjawab terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk.

b. Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan multibisnis setiap unit diperlakukan sebagai penghasil laba yang independen, tetapi bisa saja terorganisasi dalam bentuk fungsional, misalnya: Pemasaran, Manufaktur, dan Jasa. Misalnya, fungsional pemasaran dimana aktifitas pemasaran dijadikan sebagai pusat laba dengan cara:

-   Membebankan biaya dari produk yang dijual melalui harga transfer dengan cara membuat Trade Off Pendapatan atau Biaya yang optimal.

-   Harga transfer dibebankan kepada pusat laba berdasarkan biaya standar, memisakan kinerja biaya pemasaran terhadap biaya manufaktur, hal ini berpengaruh terhadap perubahan efisiensi di luar kendali manajer pemasaran.

c. Unit-unit fungsioanl pendukung (support) sebagai pusat laba, hal ini meliputi unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, tekhnik, konsultan, dan layanan yang dapat dijadikan pusat laba. Caranya yaitu:

-   Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya dari pendapatan atas layanan yang diberikan baik kepada internal dan eksternal.

-   Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan biayanya agar pelanggannya tidak meninggalkan, di samping itu konsumen termotivasi untuk membuat keputusan pakah jasa yang diterima telah sesuai dengan harganya.

Organisasi lainnya sebagai pusat laba meliputi organisasi cabang pada area geografis tertentu yang manajernya tidak mempunyai tanggung jawab manufaktur atau pembelian dan profitabilitasnya merupakan satu-satunya ukuran kinerjanya. Contohnya: Toko-toko rantai ritel, restaurant cepat saji (fast food) dan hotel-hotel pada rantai hotel.

2.  Jenis-jenis Pengukuran Pusat Laba

a. Margin Kontribusi, Yaitu selisih (spread) antara pendapatan dan biaya variabel. Hal ini disebabkan karena biaya variabel berada dalam kendali manajer tersebut, sedangkan biaya tetap di luar kendalinya.

b. Laba Langsung, Adalah margin kontribusi dikurangi biaya tetap pada pusat laba. Ini merupakan gabungan seluruh pengeluaran pusat laba atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba.

c. Laba Yang Dapat Dikendalikan Yaitu, laba langsung dikurangi beban biaya korporat yang dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba.

d. Laba Sebelum Pajak Yaitu laba yang dapat dikendalikan dikurangi beban-beban korporat lainnya.

e. Laba Bersih Yaitu, laba yang diperoleh setelah dikurangi oleh kewajiban-kewajiban pajak.

4.    Pusat Investasi (Investment Centre)

Pusat Investasi nerupakan pusat pertanggungjawaban yang kinerja pimpinannya dinilai dari prestasinya memanfaatkan asset perusahaan, sehingga menghasilkan pendapatan atau laba yang maksimal bagi perusahaan. Kewenangan pusat investasi menyangkut pengelolaan laba (yang terdiri atas pendapatan dan biaya) serta mengelola asset yang dipergunakan untuk memperoleh laba. Pusat investasi prestasinya diukur berdasarkan perbandingan antara laba yang diperoleh dengan asset (investasi) yang dipergunakan. Tujuan dari pengukuran prestasi pada pusat investasi adalah sebagai berikut:

a. Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan mengenai investasi yang digunakan oleh manajer divisi dan memotivasi mereka untuk melakukan keputusan yang tepat.

b. Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuan usaha yang berdiri sendiri.

c. Menyediakan alat perbandingan prestasi antar divisi untuk penentuan alokasi sumber ekonomi.

Informasi dari pusat investasi dapat memotivasi:

a. Menghasilkan laba yang memadai dengan wewenang mengambil keputusan tentang sumber ekonomi dan fasilitas fisik yang digunakan.

b. Mengambil keputusan untuk menambah investasi bila investasi tersebut memberikan kembalian (return) yang memadai.

c. Mengambil keputusan untuk melepas atau mengurangi investasi yang tidak memberikan kembalian (return) yang memadai.

Bentuk pusat investasi adalah kantor pusat perusahaan atau unit bisnis strategis maupun divisi yang diberi wewenang atau kebijakan maksimum dalam menentukan keputusan operasi yang tidak hanya berjangka pendek, tetapi juga tingkat (besarnya) dan tipe (jenis) investasi. Masalah yang mungkin muncul dapat diidentifikasi sebagai berikut:

a. Pada umumnya tujuan manajer unit usaha adalah memperoleh laba yang memuaskan dari investasi yang ditanamkan.

b. Laba yang diperoleh berasal dari modal yang ditanam untuk memperoleh laba tersebut.

c. Makin besar modal yang ditanam belum tentu makin besar pula labanya.

Metode yang dapat digunakan dalam menilai prestasi pusat investasi adalah sebagai berikut:

a. Return On Investment (ROI) Yaitu perbandingan (rasio) antara laba dengan investasi yang digunakan. Keuntungan dengan menggunakan metode ini adalah sebagai berikut:

1.  Mendorong manajer untuk memberikan perhatian yang lebih luas terhadap hubungan antara penjualan, biaya, dan investasi yang seharusnya menjadi focus bagi manajer investasi.

2. Mendorong efisiensi biaya, bisa mengurangi investasi yang berlebihan.

Adapun kelemahannya adalah sebagai berikut:

1. Manajer pusat investasi cenderung menolak investasi yang bisa menurunkan ROI pusat pertanggungjawabannya, walaupun akan meningkatkan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.

2. Mendorong manajer pusat investasi hanya berpikiran jangka pendek tanpa memperhatikan kepentingan jangka panjang.

b. Residual Income (EVA)

Yaitu dengan mengitung jumlah uang yang diperoleh dari laba setelah dikurangi dengan beban investasi. Keuntungan dengan menggunakan metode ini adalah sebagai berikut:

1. Manajer pusat investasi cenderung menerima investasi yang menurut ROI tidak menguntungkan sehingga tidak diterima walaupun secara perusahaan keseluruhan menguntungkan.

2. Memungkinkan penggunaan cost of capital yang berbeda-beda pada jenis aktiva.

Adapun kelemahannya adalah seperti halnya ROI, residual income mendorong hanya pencapaian jangka pendek, tanpa memperhatikan pencapaian jangka panjang.

BAB III

PENUTUP

3.1         Kesimpulan

Jadi dapat disimpulkan bahwa :

1.    Sistem pengendalian manajemen merupakan suatu sistem. Suatu sistem selalu terdiri dari struktur dan proses. Struktur pengendalian manajemen adalah elemen-elemen yang membentuk sistem pengendalian yang terdiri atas pusat-pusat pertanggungjawaban. Proses pengendalian manajemen adalah cara bekerjanya sistem pengendalian manajemen yang terdiri atas pemrograman, penganggaran, pengukuran, pelaporan dan analisis. Struktur pengendalian manajemen terdiri dari : Struktur Organisasi, Pendelegasian Wewenang dan Tanggungjawab, Pusat Pertanggungjawaban, Akuntansi Pertanggungjawaban, Harga Transfer, dan Peniliian Kinerja.

2.    Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi.

3.    Jenis-jenis pusat pertanggungjawaban terdiri dari :

a.    Pusat Biaya

Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diukur prestasinya atas dasar biayanya (nilai masukannya).

b.    Pusat Pendapatan

Merupakan pusat pertanggungjawaban dimana pimpinannya bertanggung jawab atas pendapatan.

c.    Pusat Laba

Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya diukur dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran.

d.   Pusat investasi

Pusat Investasi nerupakan pusat pertanggungjawaban yang kinerja pimpinannya dinilai dari prestasinya memanfaatkan asset perusahaan, sehingga menghasilkan pendapatan atau laba yang maksimal bagi perusahaan.